진정한 관계 구축

우리 사이 가식없는 사이

1. 성장 과정
   중요한 시기의 선택과 이유를 알면 가치관을 엿볼 수 있다
   하지만 선은 지켜야한다
2. 포부
   입에 발린 대답을 원하지 않겠지
   원하는 커리어의 최종형이 어떤지는 진솔한 대답을 끌어내기 좋은 질문이다
3. 차후 계획
   꿈을 위한 단기 계획은?
   현재 업무와 밀접하게 연관시킬 수 있다면 윈-윈

회의

의사결정 전용 Get Stuff Done 사이클

1. 일대일 면담

   공손하고 정중한 태도를 보일 것
   경력이나 성과에 대한 주제로 논의할 안건은 팀원이 들고오게
   커피나 점심, 산책이 더 진솔한 대화를 할 수 있다
   20분이라도 주기적으로 진행하자.

    

   위험신호

   • 이메일로도 가능한 말만 하기
   • 입에 발린 얘기만 한다면 불편하거나 쓸모없다 느끼는 것이다. 부정적 이야기도 요구하라
   • 상사에게 지적하지 않는다 = 무언가 잘못됨
   • 안건이 없다 -> 왜 이야기할게 없는지 물어보자

2. 관리자 회의

   두세명만 열심히 말하고 나머지는 멍하니 있는 상황은 최악
   주요 사항 업데이트, 의사결정 확인, 다음 주기 체크면 끝내야 한다

    

   1. 배우기
      주요 업무의 진행사항과 사유 파악
      담당자들이 직접 자료를 업데이트하게 한다
   2. 듣기
      팀 별 업무와 담당자, 고지 사항 3-5가지가 기입된 문서
      이 것만 공유하면 시간 낭비가 없다
   3. 정리
      팀원들이 상황 파악할 수 있게 돕자
      의사결정과 논의사항을 분류하고 제안자를 알린다
      참석을 원하는 회의를 지원받자

3. 생각할 시간

   쉽게 간과하지 말자. 이 시간이 있어야 생산성도 높아진다
   일정에 질질 끌려다니고 싶지 않다면 미루지말자

4. 주요 논의 회의

   의사결정이 아닌 토론 시간
   회의의 목적을 분명히 밝혀야 같은 입장이 된다
   참석, 참관을 원하는 사람들 모두 들어간다
   서로 역할을 바꿔보면 지위와 자존심을 내려놓을 수 있다

5. 주요 의사결정 회의

   결정 요약 자료를 관련된 모두에게 공유
   결정을 번복하면 무한루프 시작이다

6. 전체 회의

   100명이 넘는 규모에서 실시하는게 효율적이다

    

   1. 프레젠테이션
      올바른 방향의 의사결정임을 알리자
      관심가질 1,2가지 프로젝트에 집중한다
      담당팀이 직접 진행하게 만든다
   2. 이의제기
      더 높은 놈이 듣고 질의응답
      어려운 질문에 제대로된 답을 하면 프레젠테이션보다 효과적이다
      거칠고 이상한 질문이라도 대답해야한다

7. 회의없는 시간

   회의의 늪에 업무도 못할 지경이면 안된다
   개별 업무에 집중할 시간도 필요하다

8. 칸반

   해야할 일, 진행 중, 완료한 일로 나눈다
   책임 소재, 도움이 필요한 일, 도움을 줄 수있는 것을 분류할 수 있다

    

   타 부서의 업무를 파악하고, 이기심과 질투를 없앨 수 있는 수단이다
   공식적이고 공정한 평가로서 납득 가능한 승진과 성과 평가에 도움된다

9. 사무실 배회

   일주일에 1시간만 돌아다녀도 좋다. 짤막한 대화를 나누자
   불만을 늘어놓는 것보다 나서서 고치는 문화를 만들 수 있다

    

   1. 사소한 문제 파악
      중요도가 떨어져 보고 못한 문제가 많다
      사소한 문제가 점점 커지면 큰 결함의 소지가 될 수 있다
   2. 적극적 태도
      사소한 문제를 무시하지 않고 나서서 해결하자
      팀원들도 사소한 결함을 무시하지 않을 것이다
   3. 만족도
      사소한 일에 관심을 보이면 중요한 문제도 함께 해결된다

팀장 = 팀 문화

1. 골드만삭스 CEO 밥 루빈은 한 영업소에서 "나도 금을 좋아한다"고 말했다.
   몇 주 뒤 회사는 금을 대량으로 매입했다.
   이유는 "너가 그렇게 말해서 해야되는 줄 알았다"
2. 모두가 애타게 부르짖는 애플의 잡스는 "회사 셔틀버스 내부를 교체하라" 지시해서 셔틀 운행이 연기됐다
   당연히 루머
   이와는 별개로 담당자는 잡스 차의 인테리어를 무단 참고하여 셔틀 내부를 만들었다
3. 한 관리자는 영업사원에게 "난 옥스퍼드 흰 셔츠가 좋아보인다" 말했다
   그 후 영업사원은 일주일 내내 옥스포드 재질의 흰 셔츠를 입고 출근했다

관리자에게 의미없는 짧은 대화도 직원들은 다르게 받아들일 수 있다
관리자는 나노 단위로 파해쳐지는 직위임을 잊지말자

• 요점 정리
  분명한 전달을 위해 끊임없이 노력해라
• 포기하지마라
  모든 결정들이 밀려온다 (행사 이름은? 인테리어는? 회의실 개난장판이던데?)
  미루고 싶겠지만 직접 결정해라
• 사소한 설득
  요청받은 종류의 커피와 티백만으로도 긍정적 평가를 받을 수 있다
  최고급 요리사, 넓은 공간, 멋진 인테리어 없어도 된다
• 철학적 실행
  별 의미없는 행동도 관리자가 나서면 좋은 규범이 될 수 있다
• 실수에서 배우자
  변화를 추진하는 건 상사 몫이다
  좋은 의도라도 변질되었다면 새로운 것을 찾아 떠나자
• 자가 복제
  굳이 설파하지 않아도 각 팀의 개성에 따라 잘 정착된다
  모든 걸 감독하지 않아도 된다

최종 정리

• 원하는 전략에 맞는 에피소드를 공유하거나 Radical Candor를 홍보해도 좋다
• 먼저 모범을 보여야 한다
• 매일 노력하고 실천하자
• 만만한 놈부터 잡고 경력대화, 일대일 회의를 시도하자
• 직원들의 성향에 따라 방식을 다르게 해야한다
• 냉정한 평가
  • 조언을 주고받는데 진전이 있는가?
  • 팀원들을 더 잘 이해했는가?
  • 일대일 회의에 만족하는가?
  확신이 들때까지 새로운 시도 금지
• 회의 애티튜드
  • 뒷담화는 안 듣겠다고 확실히 말해라
  • 필요한, 필요없는 회의들을 분류하자
  • 서로의 조언을 팀원끼리 평가하자
• 분위기 영 아니라면 다시 처음부터

이상을 끝까지 밀고 나가자

후기

세상의 모든 기쁨을 앗아가는 끔찍한 팀장과 지독하게 지겨운 일과 씨름하는 고통이 어떤 것인지 안다.
내 개인적인 삶에도 지대한 영향을 끼친다는 사실이 가장 치명적이다.

회사 생활에서 생기는 정말 수많은 불만들 대다수가 왜 만들어졌는지 시원하게 알 수 있었다. 문제의 원인과 발단을 알게 된 느낌?
팀장 입장에서 바라본 것도 처음이긴 하다. 이해하려 노력해도 잘 되지 않았고, 그 입장이 되본 적도 아직은 없다. 되고 싶지도 않다. 나는 슈퍼스타(승진, 성장 욕심 둘 다 있는 유형)가 아니다. 그리고 사실 고충이 없는 사람은 당연히 없다. CEO마저 고충이 있는 판에 누구들 없겠냐만.
이리저리 다니면서 관리자 직급들은 거진 비슷하다고 회의적인 생각이 컸다. 보통 조금이라도 무시당할까봐 촉각을 곤두세우고 아마도 존경심, 기선제압 등을 위해 능력을 과시(이럴 때 보여주는건 보통 실무적 능력이 아니다)하며 피곤하게 만드는 일을 자주 잘하는 직급이라고. 이런 생각을 없애줄 직속 상사는 아직 만난 적 없다. 내가 운이 나쁜지, 식견이 좁아서 인지는 모르겠지만 거의 항상 고통을 선사하는 상사 아래서 일했다는 이야기다.
그래서 믿은 것은 Peter principle. 들어보면 일리있다.

자신이 맡은 업무에 유능하다면 계속해서 승진할 것이다.
만일 맡은 업무에 무능하다면 승진하지 못할 것이다.

그러니까 무능해질 때까지 승진한다는 소리다.
이 법칙에 해당하는 실제 사례들은 누구나 들 수 있다. 무능력한 XX과장, 부장.. 요즘은 직급이 없지? 하지만 구닥다리 용어만 안 쓸뿐 관리자 포지션이 없는 회사란 없다.
어쨌거나 관리자로서 맡은 바 소임을 다하려는 사람은 많이 없다. 새로운 변화를 시도한다는 사람들도 비교적 젊은 마인드의 소유자로 사내 분위기를 좌지우지할만한 사람들은 이 책 쳐다도 안본다. 읽었다고 해도, 과연 실제로 도입할 만큼 열정넘치는 관리자가 있을까? 제발 있다면 정보 좀 Plz..

관리의 부재와 악용은 퍼포먼스 저하에 아주아주 심각한 원인 중 하나인데 꽤나 간과되고 과소평가된다고 생각한다.
Radical Candor가 도입된다면 연령대 상관없이 많은 반발을 살 것 같긴 하다. 기본 컨셉 자체가 열정과 참여이다 보니 먹고 살려고, 인질 잡혀 마지못해 다니는 사람들에겐 힘들 수 있다. 토론과 논의 문화가 아직도 정착되지 않은 것도 사실이고. 아니라고 해도 까라면 까는 군대식, 수직적 문화가 만연해있고 이를 특별하게 별종 취급하지도 않는다. 그저 구식, 꼰대정도의 귀여운 말로 끝날 뿐. 뭐, 그런 사람들마저 포용하는 개념이라지만.
팀원이 팀장에게 시도하는 케이스도 있긴한데, 우리나라 정서상 현실적으로 쉽지않아 보인다.
그래서 더더욱 한국 문화에 Radical Candor가 도입되면 참 좋겠다는 희망을 가진다.

1부만 읽어도 충분하고, 이해가 안될 때 2부를 읽으면 된다. 사실 1부도 논증을 위한 장치가 많아 이해가 안될리 없다
왜 이렇게 반복되는 말들이 많은지.. 주장을 반복하고 반복하고 비슷한말 돌려말하고 유추 가능한 내용들을 굳이굳이 또 보여주고. 오탈자가 자주 나타나고 띄어쓰기도 되다 말았다
책 없이 여기 페이지만으로도 개념 설명은 충분하다

훌륭한 인재가 쉽게 나쁜 상사로 전락하고 불행의 원천이 된다
더 나은 상사로서 더 많은 성공과 행복을 바란다

이제는 그 비대한 자아와 마주 볼 시간

출처

스콧 킴. (2019). 실리콘밸리의 팀장들:까칠한 인재마저 사로잡은 그들의 지독한 솔직함. 청림출판사. 9788935212828
Peter principle